Una vez más hay que tratar sobre el tema, porque parece ser que las cosas se están complicando cada día más, cuando se trata de elaborar los planes de acciones para atraer y mantener, sostener y generar los mercados. Y la mayoría de las veces por razones muy simples y tristes: se hacen con el único fin de incrementar las ventas y, en el mejor de los casos, los clientes, pero faltando los análisis sinceros y reales de los ambientes y lo que debe considerarse, o se resume en una serie de respuestas a un cuestionario tipo extractado del libro de moda, que casi siempre resulta ser de tipo más académico que práctico.

No debería ser así; es decir, hacer un plan de mercadeo, como dijo Jay Conrad Levinson cuando lo entrevistamos, es muy sencillo, si quien lo dirige sabe para dónde va y con qué cuenta; de lo contrario, los problemas no se demoran en aparecer. Y si es académico, pocas personas lo entenderán. Sería como si las demás áreas le pasaran a mercadeo plan de acciones hecho en términos de cada una de ellas: quedaríamos con la misma sensación que se vice cuando se dan a conocer los tan detallados y extensos planes de marketing.

Cuando se convierte en un dolor de cabeza, como se dice, es porque se están haciendo las cosas como no se deben; cuando se demorar tanto, igual. Es sencillamente porque se está nadando en confusiones sobre estrategias, misiones, visiones y lo que se le parezca.

Cuándo la organización sabe el sector en el que verdaderamente se encuentra, es decir, en qué negocio está real y sinceramente, y, además, se sabe quién es el cliente que se desea (o ya se tiene), cómo piensa, cómo se comporta, qué lo atrae, cuáles medios son los que más frecuenta, qué variable o variables son las principales en el proceso de decisión de acción, cómo lo afecta la situación social, la política, la económica, la cultura, y la tecnología, básicamente, las cosas serán más sencillas.

Si a lo anterior sumamos el conocimiento de lo que se ofrece verdaderamente, es decir, qué es lo que resuelve el producto, servicio o acción que se ofrece o solicita (en el caso del marketing social, por ejemplo), y deja de pensarse en lo que hace el producto para entender realmente qué es lo que sale de su utilización, será mucho más sencillo. Hay que recordar que los clientes y prospectos oyen lo que quieren oír, le ponen atención a lo que desean, e interpretan y recuerdan como quieren; pero todo ello es influenciable, si se conoce el mercado.

Hay que haber comprendido la razón sobre por qué debe ser preferido; es decir, cuál es la diferencia que se ha trabajado para obtener el posicionamiento competitivo o lugar adecuado en la mente del prospecto o cliente. A pesar de lo que algunos opinan, que el posicionamiento es algo pasado de moda, es la base de la toma de decisiones del mercado. ¿Acaso no se piensa en personas, marcas, productos, empresas, etc., cuando se siente el deseo o la necesidad de algo?
Cuando se conoce lo anterior, es fácil determinar los medios que deben utilizarse para estimular el comportamiento del mercado objetivo, los medios más adecuados para llegar a las personas que se pretende llegar, y cuándo y cómo hacerlo.

Hay que recordar que en las personas se dan dos curvas fundamentales que hay que considerar, por lo cual no debe suspenderse nunca el proceso de comunicaciones: la de aprendizaje, que implica que la repetición es fundamental para que se pueda pasar a la actividad de recordación, y la del olvido, que indica claramente que cuando se suspende o se hace de manera discontinua la actividad estimuladora, se va perdiendo interés y, por lo tanto, se pasa a la inactividad.
En resumen: algo simple, obvio y con realismo. Nada complicado ni imposible.