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Carlos Fernando Villa Gómez

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Hace más de medio siglo habló Drucker de la necesidad de diferenciarse en las mentes de las personas, llegando incluso a opinar que el marketing y la innovación eran y seguirían siendo la base de acciones fundamental de las organizaciones. Poco más tarde (1969) fue Jack Trout quien al hablar del posicionamiento enfatizó acerca de la imperiosa necesidad de ser diferente en la mente de los clientes y prospectos, para lograr éxito.
No existen dos ofertas, sean éstas con productos tangibles o intangibles, para el mercado, que no puedan ser diferenciadas, pues no hay ni habrá posibilidad de perfección en ningún caso, razón por la cual siempre será posible diferenciarse, y algo más, o sea innovación.
La dificultad de muchos ha sido encontrar el diferenciador competitivo real y duradero, que en mucha parte se ha debido a que generalmente se trata de identificarlo partiendo del producto ofrecido y sus características, dejando de lado otros que pueden ser más fuertes y de mayor estimulación de acción, como los sicológicos, beneficios, usuario y/o clientes, tradición, componentes y más, como se explica en el libro Diferenciarse o Morir.
Elementos y variables tan subjetivos y circunstanciales como la calidad y el servicio, o el precio, que no permiten una fijación en la mente por modificarse casi que constantemente, y otros, han sido tradicionalmente los preferidos para hablar de esas diferencias, o ventajas competitivas, o valores agregados.
La tecnología, el personal, y hasta las instalaciones, han sido también utilizados para transmitir al mercado dizque ventajas de tipo competitivo. Y no hay que afirmar que no sean adecuados para ello, sino que para hacerlos diferenciadores reales competitivos es muy difícil por la poca durabilidad e interés que el cliente pueda tener en ellos.

La tecnología es de "copia fácil", pues basta con que un competidor la adquiera eliminándose con ello el efecto de la Ley de Liderazgo, porque éste se puede contrarrestar en muy poco tiempo, cosa que también sucede cuando se quiere trabajar diferencial con personal y/o las instalaciones y equipos. Son pues, en su mayoría, elementos muy débiles para esa diferenciación duradera y efectiva que se pretende.
Todos los que hemos mencionado, y más, pueden servir; pero hay que encontrar los que permitan una longevidad adecuada, entendiendo que siempre, con el transcurrir del tiempo y la constante del cambio, habrá que reposicionar, que no es otra cosa que hacer ajustes en las mentes, pero siempre, con algo de interés para el mercado, no para la Junta o para la administración ni los accionistas.
La realidad es que hay muchos elementos que pueden constituir la diferencia competitiva, pero que no son de interés para quien decide actuar con base en lo que se ofrece, siendo también frecuente saber que hay diferenciadores que podrían ser competitivos y no son por aspectos de falta de conocimiento y/o experiencias de las personas que configuran o configurarían la clientela. Como afirmaron Trout y Ries: hay que encontrar los vacíos mentales, que hacen la diferencia, para llenarlos.

Cuando el mercado no percibe diferencias entre los productos y servicios, que según los analistas se da en la mayoría de la oferta existente en el mundo, el precio resulta ser el elemento base de las decisiones que toma el cliente..Además, el trabajo de mercadeo que la mayoría ha ejecutado y el manejo de las comunicaciones que se ha dado, no han generado otra cosa que la igualdad de oferta que se aprecia.